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Introduction

L’autogestion est une vieille idéologie, passée de mode dit-on depuis les années 1970. Le mot semble en effet avoir disparu de toutes les bouches, même les plus contestataires, au point d’apparaître comme tabou. L’horizon utopique dont elle est porteuse nous semble cependant intemporel et toujours digne d’intérêt. L’autogestion, qui signifie littéralement « gestion par soi même » (Gjidara, 1998), incarne en effet l’espoir d’être maître de sa vie. Un idéal d’autonomie radicale dont il est difficile de faire le deuil pour tous ceux qui rêvent encore d’un réel changement socio-organisationnel. Certains persistent ainsi aujourd’hui à expérimenter cette forme d’organisation pour le moins atypique. Reposant sur « la suppression de toute distinction entre dirigeants et dirigés et l’affirmation de l’aptitude des hommes à s’organiser collectivement » (Gjidara, 1998), l’autogestion est cependant un modèle exigeant, dont la mise en pratique se heurte à de multiples difficultés.

Nombre de recherches menées sur ce type d’organisation ont souligné leurs limites et notamment leur incapacité à durer dans le temps. Yvon Bourdet (1970) assimile ainsi ces expérimentations à « des moyens de transition » qui, selon lui, ne peuvent prétendre être autre chose « qu’une explosion d’une durée, par essence, limitée ». De même, pour Michel Lallement (2007), « l’autogestion a toujours surgi dans des moments d’exception, sans parvenir à s’inscrire dans le temps ». Les nombreuses études menées par Albert Meister (1974) sur ce type de structure1 le conduisent à une hypothèse pour le moins déconcertante : celle d’une dégénérescence progressive et inéluctable des principes autogestionnaires dans le temps, passant par « quatre stades caractéristiques de la vie de ces groupes » :

  1. celui de « la conquête » où l’enthousiasme et l’espoir dominent,

  2. celui de « la consolidation économique » où des divergences internes et les influences extérieures commencent à peser sur le fonctionnement démocratique

  3. celui de « la coexistence » qui marque le renoncement aux idéaux originels et la montée de la « démocratie déléguée »,

  4. enfin, la phase du « pouvoir des administrateurs » où les experts règnent en maître.

S’appuyant sur cette évolution génétique et sur leurs propres constats, les conclusions de Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty (1983) sont sans appel : « les principes de dégénérescence des structures participatives sont inscrits dans leur propre mise en application ».

Nous souhaiterions dans cet article nous confronter à cette épineuse question de l’évolution et de la pérennisation des organisations autogérées à travers l’exemple de deux coopératives de production expérimentant l’absence de hiérarchie et l’égalité salariale. Pour respecter l’anonymat de ces deux coopératives, nous les nommerons Coopcom et Imprim’coop en référence à leur cœur de métier respectif.

1- Imprim’coop, une organisation en régression autogestionnaire

Imprim’coop est une Scop du secteur de l’imprimerie fondée en 1975 par des militants syndicaux engagés dans le combat de la classe ouvrière. Dès ses débuts, Imprim’coop a ainsi posé des principes organisationnels forts : le salaire égalitaire, le refus de la hiérarchie, l’obligation pour chacun d’être travailleur-associé, la volonté de partage des tâches, la participation de tous aux prises de décisions (1 travailleur = 1 voix), la volonté de s’inscrire dans la prise en charge par les travailleurs de leur outil de production. Ces principes s’inscrivent dans des pratiques organisationnelles particulières, notamment un système complexe de réunions imbriquées (réunions de service, commissions de travail, groupes de réflexion, réunions du collectif, Assemblées Générales…) permettant à chacun d’être informé de tout, de s’exprimer sur tout et de s’impliquer pleinement dans la vie de la coopérative. Toujours en activité au bout de trente ans d’existence, Imprim’coop semble a priori démentir les hypothèses d’Albert Meister et de tous ceux qui, avec lui, pointent les difficultés des organisations autogérées à s’inscrire dans la durée. De ce point de vue, Imprim’coop se révèle même être un véritable succès entrepreneurial au vu des chiffres avancés par l’INSEE, indiquant qu’en 2007 moins de 50% des entreprises dépassaient les dix ans d’existence2.

Cette coopérative connaît cependant de nombreux dysfonctionnements qui viennent progressivement remettre en cause les principes autogestionnaires sur lesquels elle se fonde. Le projet clairement politique et alternatif à l’origine de cette coopérative semble en effet s’être essoufflé avec le temps. Suite à des problèmes financiers, il laisse peu à peu place aux préoccupations gestionnaires, vidant le projet fondateur de son sens. Une évolution qui a pour effet de diviser cette structure en deux clans : celui des « anciens » militants attachés au projet politique originel et qui regrettent que leur coopérative n’ait « plus d’âme », « plus d’idéal » au point de devenir « une entreprise comme une autre » ; celui des « nouveaux », moins politisés et qui s’inquiètent avant tout de la survie économique de leur entreprise. Une opposition qui se cristallise dans la lutte de pouvoir qui oppose l’atelier de production – exclusivement composé d’ « anciens » – aux commerciaux – dont l’équipe s’est presque totalement renouvelée en 2007.

Les conflits internes sont ainsi courants dans cette organisation dont tous les membres évoquent les « tensions », les « prises de becs », les « petites guéguerres », les « vieilles rancunes » qui se sont accumulées avec le temps. La cohésion idéologique fait place au délitement, encourageant les attitudes individualistes de certains et le désinvestissement de beaucoup. Autant de facteurs qui viennent remettre en cause les principes autogestionnaires d’absence de hiérarchie et d’égalité salariale.

Tous se montrent cependant très attachés aux principes originels de leur coopérative. C’est pour beaucoup « son ciment », « son fonds baptismal » au point que, pour certains, « si un jour on devait y toucher, à mon avis la boîte elle meurt ». Beaucoup de membres semblent cependant en avoir oublié la portée politique radicale, certains « nouveaux » n’en ont même pas conscience. Les principes organisationnels, qui n’étaient qu’un moyen au service d’une fin subversive, sont ainsi tout à la fois sacralisés et vidés de leur sens, entraînant une forte rigidité organisationnelle. Comme en témoignent de nombreux membres : « on reste sur les vestiges du passé », « j’ai l’impression qu’à [Imprim’coop] on est arrivé un peu au bout du système : t’as des gens ici qui sont arc-boutés sur des principes qu’on a depuis x temps, à juste raison peut-être d’ailleurs », « il y a certains vieux qui ont les valeurs mais qui en ont perdu le sens, c’est-à-dire que c’est les valeurs pour les valeurs, c’est très rigide, et à la fin ça fait le sens contraire ». Une situation qui correspond totalement aux analyses effectuées par Albert Meister dès 1963 constatant que, passé un temps, « les structures subsistent mais sans le contenu ». Conflits internes et rigidification organisationnelle entraînent ainsi la paralysie de la coopérative depuis maintenant deux ans, empêtrée dans « un psychodrame permanent » (Sainsaulieu et al., 1983) amenant progressivement les membres à remettre en cause les principes autogestionnaires originaux.

Au vu de ces constats, la situation d’Imprim’coop semble parfaitement correspondre à la deuxième phase décrite par Albert Meister (1974) : celle de la « consolidation économique » où « l’idéalisme des premières années » fait place à des « méthodes de gestion plus rationnelles », à l’ « affaiblissement » de la motivation des membres et aux « conflits de générations ». Une phase de « transition » qui « ne se réalise pas sans déchirement et, si le groupe n’en meurt pas, il reste parfois longtemps divisé entre gestionnaires d’une part, et militants fidèles aux buts fixés à l’origine d’autre part ». Malgré sa longévité plus qu’honorable, Imprim’coop se révèle être une illustration parfaite de l’inévitable dégénérescence des organisations autogérées mise en lumière par Albert Meister. Si l’entreprise est toujours debout trente ans après sa création, la ferveur autogestionnaire s’affaiblit progressivement depuis maintenant plusieurs années. L’organisation est ainsi parvenue à se pérenniser mais semble sur le point d’abandonner les principes autogestionnaires au profit d’un mode de fonctionnement plus classique.

2- Coopcom, une organisation autogérée éphémère

Coopcom est bien plus récente. Cette entreprise officiant dans le secteur de la communication fut en effet fondée en 1995. Elle se revendique clairement de l’autogestion et a elle aussi posé dès ses débuts des principes organisationnels atypiques et forts : exclusivité de la propriété de l’entreprise aux salariés, absence de « chef », limitation de la spécialisation des fonctions, égalité salariale, fonctionnement collectif, développement des liens interpersonnels, partage du travail, plafonnement des salaires et investissement grâce aux excédents. De taille plus modeste qu’Imprim’coop, la mise en œuvre de ces principes atypiques se fait ici au travers d’un dispositif organisationnel simple : la réunion hebdomadaire qui rassemble tous les membres pour aborder tous les domaines de l’entreprise (activité en cours, répartition et organisation du travail, questions financières, gestion, embauche, formation, salaires, congés, « réseautage », développement…). Ces réunions régulières, collectives et pluridisciplinaires permettent ainsi à tous les membres de participer aux prises de décisions d’une manière collégiale et égalitaire.

Malgré son jeune âge, Coopcom se révèle être un exemple très intéressant d’évolution organisationnelle. Ayant eu l’occasion de réaliser une étude sur cette coopérative en 2005, j’avais pu y constater sa très bonne santé, tant économique qu’autogestionnaire. L’étonnement fut grand lorsque j’appris en 2007 son « implosion ». Cette mort subite n’est ici pas liée au délitement du projet politique originel, qui était toujours très fort dans cette structure. C’est plutôt le projet collectif qui semble être en cause. L’éclatement de cette structure est en effet dû à une « brouille relationnelle » entre les deux fondateurs ainsi qu’à l’ « envie d’autre chose » dont plusieurs membres témoignaient et à la difficulté d’intégration ressentie par les derniers arrivants. Coopcom confirme par ailleurs une fois de plus l’importance cruciale des facteurs humains dans ce type de structure : ici encore, de nombreux conflits interpersonnels ont émaillé la fin de cette aventure collective. Ce n’est cependant pas le principal enseignement que nous apporte l’histoire de cette coopérative.

Coopcom nous offre en effet l’exemple d’une organisation autogérée qui éclate dès la première phase décrite par Meister, nuançant ainsi le tableau généalogique dessiné par cet auteur. Qui plus est, l’éclatement de cette structure a engendré la création de nouvelles entités, les biens de l’entreprise (actifs et portefeuille clientèle) ayant été partagés entre plusieurs salariés qui ont par la suite créé trois nouvelles coopératives autogérées sur des zones géographiques différentes. Cette coopérative nous montre ainsi que, paradoxalement, la destruction peut également se révéler créatrice en donnant naissance à de nouvelles organisations. L’un des membres de cette coopérative considère ainsi la fin de Coopcom comme un moment certes « douloureux » mais également comme un « modèle intéressant de sortie de crise qui permet au moins à chacun de pouvoir reconstruire avec des moyens financiers » (ce qui nécessite cependant, comme il l’a lui-même souligné, une « très bonne santé » financière).

3- Enseignement : d’un constat d’échec à l’émergence de nouvelles perspectives

Les constats qui se dégagent de ces deux études sont donc de prime abord assez pessimistes quant à l’autogestion : dégénérescence dans un cas, éclatement dans l’autre. Deux issues qui semblent confirmer les analyses de nombreux théoriciens autogestionnaires pointant l’impossible pérennisation de ces expérimentations. Les trajectoires que dessine l’évolution organisationnelle de ces deux coopératives sont cependant bien différentes. Imprim’coop nous offre en effet l’exemple d’une organisation qui parvient à se pérenniser mais aux dépends des principes autogestionnaires. Coopcom nous offre, quant à elle, l’exemple d’une organisation qui meurt brutalement mais qui permet également à chacun de continuer à expérimenter l’autogestion. Dans le premier cas, la survie de l’organisation se fait aux dépends de l’expérimentation autogestionnaire, dans la droite ligne des constats effectués par Albert Meister. Dans l’autre cas, au contraire, c’est la poursuite de l’expérimentation autogestionnaire qui se fait au prix de l’organisation, ouvrant dès lors la voie vers de nouvelles perspectives tant théoriques que pratiques.

3-1 L’échec de la pérennisation comme chance pour l’expérimentation

Coopcom nous montre ainsi que la mort de l’organisation ne signifie pas pour autant la fin de l’expérimentation. Bien au contraire, on pourrait même émettre l’hypothèse selon laquelle la non-pérennité de ces organisations représenterait, non pas leur échec, mais leur planche de salut. L’éclatement de cette coopérative lui a en effet évité d’évoluer vers la deuxième phase décrite par Albert Meister amorçant la fin des pratiques égalitaires et collectives. Un processus déjà amorcé comme en témoignent la question de l’intégration des nouveaux et le conflit générationnel qui ont émaillé les dernières réunions.

Une hypothèse également défendue par Vivien Garcia (2007) pour qui « le caractère éphémère des milieux libres n’est pas, comme les détracteurs le répétaient à qui voulait bien l’entendre, le signe de leurs échecs ». Reprenant les propos de Ronald Creagh3, Vivien Garcia nous explique ainsi que « l’utopie vécue libertaire doit donc sans cesse briser cet enfermement ; son caractère éphémère, son instabilité, préservent son essence révolutionnaire qui est de briser l’unidimensionnalité de l’action collective et de transgresser les mécanismes réducteurs de la complexité de l’univers ». La non-durabilité de ces expérimentations serait ainsi le signe non de leur échec mais de leur intégrité voire de leur dynamisme. Une idée que l’on retrouve chez René Lourau (1980) pour qui « la brièveté relative, l’obsolescence nécessaire (et non malheureusement fatale), sont des conditions de vitalité de l’expérience ». A l’inéluctable dégénérescence des organisations autogérées postulée par Albert Meister, René Lourau oppose ainsi sa souhaitable dissolution.

Cette dissolution peut cependant prendre deux formes comme le remarque cet auteur : « ou bien la dissolution pure et simple, imposée de l’extérieur par les forces du capital et de l’Etat. Ou bien l’auto-dissolution prend les devants par rapport à la dissolution imposée. Cela présente l’avantage considérable d’être un acte conscient, une analyse, donc une base de départ en vue d’autres expériences fondées non sur la spontanéité ou au contraire la généralisation arbitraire, mais sur un savoir cumulatif et opératoire ». On retrouve ici le propre des sociétés autonomes selon Cornélius Castoriadis (1986 ; 1997) qui les définit comme « des sociétés qui mettent en question leur propre ’’organisation’’ », un « type d’être qui tente de s’altérer explicitement en tant que forme, ou qui tente de rompre la clôture dans laquelle il était jusqu’alors ». Cornélius Castoriadis (1986) fait ainsi de la démocratie « le seul régime politique qui risque, qui affronte ouvertement la possibilité de son autodestruction ». La non-pérennité constructive est ainsi une dissolution volontaire, consciemment et sereinement assumée, contrairement à Coopcom où elle semble avoir été plutôt subie. Elle reste cependant une riche source d’enseignements pour ses anciens membres, dont l’un d’eux poursuit l’expérience autogestionnaire « sur de nouvelles bases ».

Cette nouvelle perspective nous livre ainsi deux enseignements forts. Le premier renvoie à la nécessité de penser les phénomènes organisationnels en termes complexes, processuels et dialogiques (Morin, 1977, 1990), conjuguant vie et mort, ordre et désordre, organisation et désorganisation, stabilité et changement. Un ensemble de couples qui s’opposent mais qui se complètent également dans un même mouvement toujours instable, sans jamais atteindre un équilibre autre que précaire, et qui sont à l’origine même de la dynamique sociale. Le second renvoie au fantasme d’immortalité auquel nous devons nous soustraire sous peine d’aliénation. Comme l’explique Cornélius Castoriadis (2009), « l’homme se constitue chaque fois comme manque et essaie de constituer le monde comme une réponse à ce manque (…). Mais l’aliénation n’est pas ce ’’manque à être’’ comme tel. C’est dans l’incapacité d’assumer ce ’’manque à être’’, son déguisement dans un être qui se donne comme réel. (…) L’aliénation n’est pas la temporalité, et n’est pas la mort ; c’est les masques posés devant la temporalité, devant la mort, le refuge cherché dans un imaginaire intemporel et immortel. L’aliénation n’est pas la mortalité, c’est le fantasme d’immortalité sous n’importe quelle forme ». Nous devons ainsi accepter que, tout comme nous, les organisations sont mortelles. René Lourau (1980) affirmait ainsi la nécessité, pour les formes organisationnelles autogérées, d’« accepter de mourir ».

3-2 Les voies de la réorganisation permanente : une invitation à l’autocritique et à l’intégration de la nouveauté

Mais ce processus nécessite-il obligatoirement la mort de l’organisation ? Pas forcément à en croire le témoignage d’un membre de Coopcom : « pour conserver l’intégrité et le dynamisme c’est pas obligé de casser, c’est dommage de casser un outil économique qui fait bouffer du monde. Mais il faut réinterroger le projet constamment et laisser la place aux nouvelles idées, quitte à être dans l’expérimentation autant l’être jusqu’au bout ». Ce témoignage nous met ainsi sur la voie d’une perspective nouvelle pour l’autogestion consistant à passer de la simple destruction à la destruction créatrice. Le mouvement de régénération perpétuelle à l’origine du dynamisme et de l’intégrité des expérimentations autogestionnaire s’opère ici par la déconstruction de l’existant plutôt que par son anéantissement.

Qui plus est, ce témoignage nous offre également des pistes concrètes pour favoriser cette réorganisation permanente : l’autocritique et l’intégration de la nouveauté. Deux facteurs qui vont permettre de faire « bouger les lignes » de l’organisation, sans pour autant l’anéantir. Ainsi, la pérennité de ces structures serait possible mais uniquement à condition d’un mouvement permanent qui vient bousculer leurs tendances intrinsèques à l’érosion, dans une approche dialectique liant stabilité et changement. Une perspective déjà évoquée par nombre d’auteurs, dont Albert Meister (1963) lui-même constatant que « les structures d’autogestion ont sans cesse besoin d’être vivifiées, animées ; car l’usure, la sclérose les guettent ». De même pour l’auteur québécois Pierre D’Aragon (1980) selon lequel « l’autogestion est par définition un processus en constante effervescence et en renouvellement permanent, ce qui permet aux groupes d’éviter la concentration du pouvoir » (Lambert-Pilotte et al., 2007). Une idée que l’on retrouve encore chez Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty (1983) soulignant la nécessité d’ « un mouvement incessant de réduction des inégalités qui resurgissent perpétuellement (…). Le système du collectif ne peut exister réellement que s’il est système de mobilité ».

Cette perspective est cependant périlleuse. En effet, dans cette configuration, ce n’est plus l’organisation qui subit les affres de la dégénérescence autogestionnaire mais les individus qui la composent. Il ne s’agit plus d’une mort qui touche brutalement l’organisation mais d’une petite mort quotidienne que doivent supporter les membres en place, obligés de remettre perpétuellement en question leurs habitudes sans jamais pouvoir se fixer. Ainsi, « vivre perpétuellement dans un univers à vif, est-ce possible ? » (Sainsaulieu et al., 1983) s’interrogent certains auteurs qui assimilent ces organisations à des « ’’maison[s] de feu’’ où l’univers des ajustements reste toujours perfectible parce que jamais terminé ». Est-ce tenable psychologiquement pour les membres de ces structures ? La réorganisation permanente installe en effet une instabilité permanente où « il n’y a pas de garantie absolue et ultime à l’aventure humaine », une instabilité qui s’accompagne donc d’ « une forme d’inquiétude jamais complètement éteinte » et qui nécessite d’ « accepter de frôler le vide, en vivant avec la possibilité de l’arbitraire et du non-sens de l’existence, sans tomber dans le vide ou être fasciné par lui » (Frère, 2009).

Conclusion

Ces recherches révèlent ainsi que les échecs apparents de l’autogestion ne sont pas forcément à voir comme tels et se révèlent, dans tous les cas, riches d’enseignements tant pour les théoriciens de l’organisation que pour les praticiens de l’autogestion. Ils encouragent les premiers à enrichir leur conception des phénomènes organisationnels en les appréhendant selon une logique processuelle, dynamique et complexe où ordre et désordre, organisation et désorganisation, mouvement et stabilité sont étroitement imbriqués.  Ils encouragent les seconds à s’abstraire du fantasme d’immortalité et à accepter l’impossible institutionnalisation de leurs structures. Ainsi, pour René Lourau, ce n’est pas la non-pérennisation qui est à combattre mais bien au contraire « l’installation dans la durée, l’institutionnalisation larvée, progressivement invisible et inanalysable par les acteurs ». L’autogestion doit ainsi résolument s’inscrire dans une « perspective contre-institutionnelle » pour « [nier] ce qui nie le mouvement » (Lourau, 1980). Dans cette perspective, ces analyses les invitent à adopter une posture critique ouverte à la nouveauté, que l’on retrouve chez des auteurs tels que Karl Popper (1978) ou Edgar Morin (1990), consistant non pas à dénier ou masquer les échecs de l’autogestion mais à en tirer toutes les leçons possibles.

Ces recherches les invitent enfin tous deux à garder une grande humilité face aux processus organisationnels, toujours capables d’échapper à la maîtrise de ceux qui les mettent pourtant en œuvre. Nous retrouvons ici le traumatisme infligé par Freud à l’homme qui se croit pleinement conscient de ses pensées et de ses actes, auquel Castoriadis (2009) en ajoute un autre : celui de ne détenir qu’une connaissance « fragmentaire, lacunaire, contradictoire et jamais assurée ». Nous tenons ainsi l’homme et la connaissance pour incapables d’atteindre une conscience totale, un savoir absolu et finalement une maîtrise complète des phénomènes socio-organisationnels. Autant de propositions qui espèrent être utiles à tous ceux qui continuent aujourd’hui d’expérimenter l’autogestion, tel l’IRAM (Institut de recherches et d’applications des méthodes de développement). Cette association en autogestion depuis les années 1970, ayant connu de multiples réorganisations internes, fait actuellement l’objet d’une étude visant à refonder sa gouvernance que je vais suivre avec intérêt dans le cadre de l’association ACTE 14.

Suzy Canivenc

Résumé

Nombre de travaux menés sur l’autogestion ont souligné les difficultés rencontrées par ce type d’expérimentation mais surtout leur incapacité à durer dans le temps. A partir de l’étude de deux coopératives de production autogérées, cet article cherche à mieux appréhender l’évolution organisationnelle de ce type de structure pour dégager de nouvelles perspectives théoriques et pratiques. En confrontant théorie et empirie, il s’agit ainsi d’enrichir tant nos conceptions des phénomènes organisationnels que les pratiques autogestionnaires.