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A proprement parler, il ne s’agit même pas de falsification, pensa Winston tandis qu’il rajustait les chiffres du ministère de l’abondance. Il ne s’agit que de la substitution d’un non-sens à un autre. George ORWELL, 1984

Introduction

L’objet de cet article est de proposer une réflexion sur les enjeux et les effets produits par la part croissante des indicateurs quantitatifs dans l’évaluation des dispositifs du secteur de l’insertion socio-professionnelle. A l’origine de cette étude, plusieurs phénomènes que nous allons rapidement exposer. Le premier est à référer à l’actualité : la « crise » économique que nous traversons conduit un certain nombre d’experts à repenser l’articulation entre les modèles de croissance et les valeurs sociétales1. Les scandales financiers récents amènent à réinterroger les règles qui régissent les marchés. A la question de la « valeur » marchande, basée sur des indicateurs purement quantitatifs du domaine financier, répond celle des « valeurs », soit, fondamentalement, la question du sens que l’on souhaite donner à notre société. Par ailleurs, la surabondance de données chiffrées dont nous sommes abreuvés quotidiennement (sondages divers, objectifs en tous genres, pronostics variés…) conduit immanquablement à interroger le véritable statut de ces annonces. Il est sans doute utile de se demander en quoi cette culture du chiffre, qui a envahi la sphère des établissements de mission de service public, sur le modèle des entreprises privées, porte des effets de discours particuliers. Enfin, et surtout, ce sont les conséquences des exigences toujours plus pressantes à « faire du chiffre » pour les acteurs de l’insertion sociale – dont nous faisons partie – et les souffrances diverses que cela induit auprès des professionnels, qui nous ont incitée à entamer cette analyse.

Après avoir situé historiquement la montée en puissance des dispositifs d’évaluation dans le secteur public, nous nous interrogerons sur les effets d’affrontement entre une logique gestionnaire (apanage du secteur privé a priori) et une culture de l’altruisme (dont on suppose qu’elle est au cœur des missions des services publics) en entreprenant une analyse de ce que le terme d’évaluation recouvre. Nous tenterons ensuite d’y voir plus clair sur les indices, les enjeux et les incidences de ces objectifs quantitatifs au sein des espaces institutionnels et des pratiques professionnelles. Enfin, nous proposerons quelques pistes de réflexions quant au recueil des informations à même de soutenir l’évaluation.

1- La politique d’évaluation : un événement daté aux enjeux multiples

1-1 Contexte historique : l’évaluation des politiques publiques, une politique récente en lien avec un souci de rationalisation financière

L’évaluation des politiques publiques en France est un phénomène relativement récent datant des années 70. Il est à l’origine essentiellement marqué par une logique de rationalisation des choix budgétaires. Plusieurs instances se succèdent (Conseil Scientifique de l’Evaluation en 1990, remplacé en 1998 par le Conseil National de l’Evaluation) ayant pour objectif de rechercher si les moyens mis en œuvre produisent les effets attendus des programmes. A l’échelle de ceux-ci, se structurent également divers dispositifs (Commission d’évaluation du RMI en 1989, premier contrat de progrès entre l’ANPE et l’Etat en 1990, Contrats de plan Etat-Régions à partir de 1994…).

La Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF), promulguée en 2001 et entrée en application au 1er janvier 2006, marque cependant un tournant important, puisqu’il s’agit de passer d’une logique de moyens à une logique d’objectifs et de résultats qui devront faire l’objet d’une évaluation. Rentre dans ce cadre le programme « Accès et retour à l’emploi » qui concentre l’essentiel des actions de l’Etat consacrées à la lutte contre le chômage et à l’insertion professionnelle. On y retrouve notamment ce qui a trait aux subventions accordées à Pôle emploi et aux organismes apportant leur concours au service public de l’emploi (dont les Missions locales au travers de la Convention Pluriannuelle d’Objectifs (CPO) à partir de 2008)2. Dans cette nouvelle logique, il ne s’agit donc plus de justifier a posteriori de dépenses engagées, mais bien a priori de définir une stratégie et les moyens qui devront y être associés. Des indicateurs de performances doivent permettre de mesurer si les résultats sont atteints, et, si tel est le cas, de pérenniser les programmes.

Il apparaît cependant que l’esprit de la loi, supposée évaluer aux deux sens du terme (mesurer et juger, c’est-à-dire procéder à une analyse des écarts), se heurte à de multiples difficultés sur le terrain3. D’où la nécessité de reposer le concept même d’évaluation, son objet et sa méthode. La réflexion que nous proposons ici s’inscrit résolument dans une perspective dialectique qui impose de penser l’articulation entre les résultats produits et l’action d’évaluation elle-même inscrite dans une organisation qui contribue à la déterminer4.

1-2 Sur la scène de l’évaluation : les acteurs en présence (qui intervient dans le processus d’évaluation ?)

Si la nécessité d’une évaluation ne se discute pas, la mise en œuvre et les principes mêmes d’une telle opération méritent que l’on se penche succinctement sur les rapports qu’entretiennent les différents acteurs impliqués dans le processus d’évaluation des programmes d’insertion. Evaluer, nous le disions, peut s’entendre sous deux acceptions : mesurer, contrôler (c’est le propre du contrôle de gestion) où la finalité est de mesurer des résultats et d’aider à la décision (sur le plan des choix budgétaires notamment) mais aussi analyser, juger, dans une démarche formative où l’erreur est source d’apprentissage dans une perspective d’évolution (des moyens alloués ou des objectifs assignés)5. La dérive opérée d’une action d’évaluation globale à un pur contrôle de gestion au sein des ministères impliqués dans la LOLF, telle que l’a repérée par exemple Sylvie TROSA6, nécessite d’analyser qui sont les acteurs impliqués et la nature des interactions. On perçoit aisément que celle-ci sera conditionnée par la prévalence accordée soit au contrôle, soit à la construction d’un diagnostic partagé. Qui sont donc ces acteurs ? Outre le commanditaire (qui est en général le financeur), les experts chargés de l’évaluation et les opérateurs des programmes, on citera également les bénéficiaires de ces dispositifs et les citoyens dans la mesure où ils sont impliqués dans la gestion de la politique de la Cité. Il apparaît fréquemment que les rôles d’évaluateur et de rapporteur se confondent. Les responsables des structures, en particulier, sont souvent chargés de remonter/discuter les chiffres en même temps qu’ils les produisent.

La première difficulté ici se situe dans l’articulation des positions entre commanditaire et opérateur : les indicateurs sont a priori le reflet de préoccupations politiques dont il apparaît évident qu’elles ne peuvent pas être l’objet de beaucoup de marges de manœuvre à l’échelle d’une structure. Les rapports de pouvoir supposent alors, sinon du doigté, du moins un sens certain de la diplomatie. D’autre part, la capacité à se remettre en cause, de quelque côté que l’on se place, est toujours une prise de risque. Elle est d’autant plus difficile à réaliser que prédomine la culture de la performance et du résultat. Enfin, la confiance, socle nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie partagée (dans le chaînage questionnement-constats-recommandations) ne se décrète pas. Le deuxième ordre de difficulté tient à la place « en creux » des bénéficiaires et citoyens. Concernant les premiers, force est de constater qu’objets de programmes, ils sont rarement sollicités au titre de sujets (dans le cadre d’évaluations participatives). Concernant les seconds, ils sont trop souvent interpellés au titre de leur potentiel électoraliste, et, si tant est que l’on puisse faire appel à leur jugement, le poids des intérêts personnels et corporatistes ne simplifierait pas la démarche (mais c’est aussi tout l’enjeu de la démocratie !). Ce qui amène, au-delà de ces considérations sur les jeux d’acteurs, à s’interroger sur la nature même de l’évaluation.

1-3 L’objet du diagnostic : sur quoi porte l’évaluation ?

Si l’évaluation est d’abord une stratégie, qui repose sur un diagnostic, des attentes, des éléments de contexte et le repérage de marges de manœuvre, afin de décliner des objectifs (comme autant de priorités de l’action publique) eux-mêmes mesurables en termes d’indicateurs7, force est de constater que la complexité de l’objet « social » se prête difficilement à la modélisation.

Les chercheurs en sciences sociales ont multiplié les études et recherches sur les politiques de lutte contre le chômage et les parcours des bénéficiaires depuis les années 70. Or il apparaît difficile d’éclairer les programmes d’insertion par ces analyses : finalités différentes, constructions propres au cadre conceptuel dans lequel elles s’inscrivent, peu d’entre elles ont été menées directement en lien avec le souci d’interroger la cohérence globale d’une politique de l’emploi8. Ces recherches ont a minima cependant le mérite de nous alerter sur un principe méthodologique fondamental : un fait n’est jamais que construit, circonscrit au travers des questions que l’on se pose, et aux priorités que l’on se donne.

0r il apparaît bien souvent que l’évaluation de programmes, non seulement s’intéresse de façon quasi unilatérale aux réponses apportées (sans se référer au sens, à l’origine des questionnements), mais qu’en plus la multiplicité des instances impliquées conduit, dans le meilleur des cas, à fragmenter les différents projets, voire à les opposer. La segmentation fonctionnelle des administrations conduit ainsi à disjoindre des problématiques qui pourtant revêtent un caractère transversal. Par exemple, au niveau de l’insertion, les questions de formation initiale sont du ressort de l’éducation sans que des passerelles soient faites avec celles qui traitent de l’accès à l’emploi. Au pire, ce sont les indicateurs des programmes qui sont incompatibles : par exemple ne sont pas considérées comme « positives » les sorties pour emploi dans le secteur des contrats aidés non marchand dans le cadre du programme CIVIS (Contrat d’Insertion dans la Vie Sociale) alors même que le gouvernement assigne aux Missions locales des objectifs chiffrés de signatures de tels contrats dans le cadre du plan de relance en faveur des jeunes.

1-4 Des objectifs aux indicateurs : comment évaluer ?

A défaut de cohérence dans les projets, les indicateurs sont souvent appelés au secours, comme garant d’une objectivité qui rassure face à l’évanescence de l’objet. Erreur tant stratégique que scientifique, on l’a vu, si tant est que le thermomètre s’il donne la mesure de la fièvre ne renseigne pas sur son origine.

Sur le plan du recueil de l’information les techniques quantitatives prédominent, qu’elles se rapportent aux indicateurs d’activité (par exemple le nombre de personnes reçues en entretien) ou aux indicateurs de performance (par exemple le nombre de contrats en alternance signés). Si les premiers permettent de dénoter une certaine efficience (mesure de la production du service), les seconds sont plus axés sur l’efficacité (en ce qu’ils sont censés être une représentation des objectifs de la politique à atteindre). Or, les limites entrevues sont ici de trois ordres : celui du choix des indicateurs retenus, celui du mode de recueil et de la nature des outils statistiques utilisés et enfin l’absence de critères qualitatifs pour pondérer les résultats.

Concernant le choix des indicateurs, cela renvoie à la question déjà évoquée de la pertinence de l’évaluation, à savoir la capacité à expliciter des objectifs adaptés à la nature du problème à prendre en charge. Pour seul exemple, la démarche dite « globale » de prise en charge assignée aux Missions locales dès leur origine, posait la problématique de l’insertion aux carrefours de multiples déterminismes (question de formation et accès à l’emploi, mais aussi de citoyenneté, de santé, de sociabilité…). Force est de constater que les indicateurs portant sur l’emploi dominent largement dans le cadre de la CPO.

Concernant la présentation des résultats elle-même, l’obligation de rendre des comptes de façon annuelle oblige à une photographie à un instant T ce qui exclut de fait la dynamique que peut apporter une étude longitudinale axée sur une cohorte. Par ailleurs, le recueil de données brutes, telles que le nombre de jeunes concernés sur une action donnée par exemple, ne permet pas d’approfondir d’éventuelles corrélations entre elles. Enfin, même si des éléments de contexte sont exprimés, comme les caractéristiques du territoire, ceux-ci ne sont guère mis en perspective dans la présentation des résultats.

Finalement, il apparaît bien évident que la centration sur les outputs (« pourcentage de jeunes ayant eu quatre entretiens ») ne renseigne en aucun cas sur la qualité de ceux-ci (le temps passé, la posture adoptée, la qualité d’analyse de la demande et l’adaptation de la réponse).

1-5 Usages des résultats : l’évaluation, pour quoi faire ?

La question qui se pose au final, en dehors des incidences financières de l’atteinte ou non des résultats qui conditionne la survie des structures, est celle de l’impact de telles évaluations. Là encore, la réponse mérite d’être nuancée. La multiplicité des facteurs exogènes intervenant dans la réalité sociale des individus ne permet pas de garantir à coup sûr un lien de causalité entre la mise en œuvre d’un programme et l’atteinte des objectifs. La technique d’échantillonnage et de groupes témoins peut a minima permettre de poser quelques hypothèses mais n’épuisera pas de toute façon le caractère éminemment singulier de toute trajectoire de vie. Travailler avec et pour de l’humain nous enseigne quotidiennement que les comportements ne sont pas de simples réponses mécaniques à des sollicitations ou incitations, fussent-elles d’experts en insertion.

L’usage même de ces évaluations, comme toute forme de connaissance, court toujours le risque de l’instrumentalisation et peut être assujetti à des fonctions de communication visant à légitimer telle ou telle politique à défaut de l’interroger. Enfin, la dimension d’analyse des résultats (dans une perspective stratégique d’évolution) est elle-même souvent difficile à mettre en œuvre dans la mesure où la temporalité de l’urgence qui prédomine dans notre société contemporaine s’accorde mal avec le temps des bilans et des retours sur expérience9. Or, l’expérience, celle du « terrain » en l’occurrence, est directement impactée par les discours et les modalités de l’évaluation. Au-delà de la sphère politique en général, ce sont les effets de la politique d’évaluation, dans le temps et l’espace institutionnels, que nous allons développer maintenant.

2- Impacts des politiques d’évaluation sur le terrain

2-1 Au niveau institutionnel : l’affrontement des idéologies

Dire que dans la sphère du social la logique quantitative et gestionnaire est accueillie fraîchement est un euphémisme. Le mythe de la transparence véhiculé par les chiffres (supposés pouvoir épuiser le réel de l’activité) ici, comme dans n’importe quel milieu professionnel, alimente les craintes face à un contrôle omniscient. Mais, plus fondamentalement, c’est la confrontation entre une culture de la gratuité de l’échange10, historiquement inscrite dans les métiers dits du « social » (le dévouement à autrui, la mission  de « service public »…), et une logique axée sur la question du coût qui est ici en cause, avec cette crainte de voir disparaître l’humain, dont la valeur, par essence, est inestimable.

Il est à noter par ailleurs que par un curieux mouvement de balancier, alors que la culture d’entreprise investissait la sphère des administrations de service public (Michel BON, alors responsable de Carrefour, entre en 1992 à l’ANPE et y introduit la notion de « client » et le langage marketing que nous connaissons aujourd’hui), les entreprises du secteur privé, elles, s’interrogeaient – pour certaines – sur leur responsabilité citoyenne et leur capital humain (Lois AUROUX de 1982 valorisant le rôle social de l’entreprise)11.

Le passage opéré du « sujet de la rencontre » au « client » court cependant un risque majeur : celui de prendre la mesure de la « satisfaction » (largement diffusée au travers des enquêtes du même nom) comme unique révélateur de la qualité des interactions. Or, comme nous le rappelle Jacques TREMINTIN : en matière sociale et éducative, il est fréquent de frustrer le désir pour répondre au besoin. Jacques Lacan le résumait dans une formule pour une fois compréhensible : « La demande demande toujours quelque chose qui est plus que la satisfaction à quoi elle fait appel »12. Ceci ayant des incidences très concrètes sur les positionnements respectifs du conseiller et de l’usager de ses services comme nous le développerons tout à l’heure.

Au final, c’est la question de l’efficacité de la structure qui est reposée ici. S’il ne fait nul doute que toute institution a le souci d’être « efficace », c’est de remplacer une culture du résultat par une obligation de résultat qui est ici dommageable, avec une logique du toujours plus qui conduit de façon mécanique à augmenter les objectifs lorsque les résultats sont atteints13. Cette logique de l’efficacité a également comme conséquence, en interne dans les institutions, comme dans les rapports qu’elles entretiennent entre elles, d’exacerber la concurrence et la compétitivité, sans garantie d’un meilleur service rendu. C’est ce que nous allons développer maintenant.

2-2 Quand le secteur de l’insertion devient marché et le collectif réduit à une somme d’individus

Dans un système de contrôle de l’efficacité qui conditionne la survie financière des structures, on conçoit que la rivalité entre institutions puisse prendre facilement le pas sur la nécessaire recherche de complémentarité au sein d’un secteur partagé sur la base des limites des compétences respectives. D’autre part, la déclinaison des programmes au travers « d’offres de services » crée un mouvement d’externalisation, de redéploiement, qui au gré de l’abandon de certaines prestations et de l’émergence de nouvelles, contribue à fragiliser l’identité des structures. Non seulement les établissements à vocation de service public peuvent se sentir déposséder de leur mission première, mais les opérateurs « privés » (qu’ils soient associatifs ou autres) sont également soumis à une adaptation aux marchés qui ne correspond pas forcément à leurs projets initiaux. Cette variabilité des dispositifs, enfin, crée une discontinuité qui génère une insécurité certaine, et dans une moindre mesure obère la capacité créatrice de l’ensemble des structures à inventer de nouvelles réponses.

D’un autre côté, à l’intérieur même des institutions, et pour peu que le management ait pris le pas sur l’encadrement, les systèmes d’évaluation peuvent contribuer à désolidariser les membres du collectif et casser le plaisir de travailler ensemble. L’individualisation des objectifs, supposée responsabiliser chacun, génère parfois un « chacun pour soi » ou des stratégies d’évitement des « dossiers difficiles » chronophages et aux résultats incertains. Faute d’espaces de délibérations, formalisés ou non, pour partager une expérience commune, le risque du repli ou de la démotivation est grand.

Une organisation du travail ne peut pas être réductible à une division et à une répartition des tâches, froides et rationnelles, évaluables à tout instant, comme les travaux de la psychodynamique du travail nous l’ont assez rappelé. Pour Christophe DEJOURS,  elle doit reposer également sur le « vivre ensemble ». Lorsqu’on se parle, qu’on s’écoute, qu’on se justifie autour d’un café, c’est là qu’on dit des choses qu’on n’évoque jamais dans un cadre plus institutionnel : on critique la hiérarchie, on parle de ce qui ne marche pas, de ce qui fait difficulté et de ce qui irrite, bref on fait remonter le réel, qui est souvent décalé par rapport à la façon dont le management voudrait que ça marche. C’est dans ces lieux de convivialité, informels, que se transmettent beaucoup de ces éléments qui permettent de renouveler les accords normatifs, constitutifs des règles de travail et de la coopération dans l’entreprise. Activité obligatoire et convivialité marchent de pair14.

L’informatisation, à partir du moment où elle est supposée refléter l’activité du professionnel, peut participer également à la fragmentation des collectifs dans le cadre de l’individualisation des performances. Elle génère également de nouveaux effets dans le quotidien de l’activité : c’est ce que nous allons maintenant étudier.

2-3 L’informatisation : du meilleur comme du pire

Pour rappel, c’est au début des années 80 que l’ANPE se dote de logiciels de traitement de la demande d’emploi (GIDE, en 1982) et de l’offre (SAGE, 1983), alors que les Missions locales se doteront du système informatique PARCOURS en 1990.

Il est indéniable que, sous bien des aspects, l’informatisation comporte des avantages : accès rapide à l’information, banque de données accessibles et modulables (choix des requêtes qui permettent tris et classements multiples), mode de communication à distance facilité… Cependant, elle présente aussi un certain nombre d’inconvénients. Le premier tient à la bureaucratisation qu’elle contribue à engendrer au travers de l’enregistrement des données : le temps passé à codifier telle ou telle action augmente de façon exponentielle, ce qui peut induire de la part des professionnels un manque de rigueur, quand ce n’est pas une démission pure et simple. Ceci conduit parfois au final à biaiser totalement les informations enregistrées au regard de l’activité réellement déployée.

D’autre part, de par sa nature même, la technique informatique fonctionne de façon binaire : une action est ou n’est pas codifiable, dans un registre forcément hyper normalisé. Même si des zones de textes permettent un tant soit peu d’appréciations personnalisées, le recueil de l’information est ici forcément uniformisé et standardisé. L’objectivité, que l’informatisation prétend établir au travers du choix des critères, ne tient compte finalement ni des perceptions subjectives, ni des contre-attitudes de celui ou celle qui sélectionne et recueille les données. Elle comporte donc des risques de dérives graves : automatiser les procédures d’accompagnement, catégoriser les usagers, désapproprier les acteurs, imposer un pilotage de l’action sociale par la seule gestion… Cela peut aboutir au découplage des relations entre les professionnels et les usagers par le creusement de l’écart entre celles et ceux qui observent, notent et instruisent et celles et ceux qui sont l’objet de ces procédures15. D’où la nécessité de rentrer au cœur de la relation conseiller-usager, ce que nous allons faire maintenant.

2-4 Comptez sur moi ou la logique du chiffre dans la pratique quotidienne

Les acteurs de terrain s’interrogent forcément sur la plus-value de la saisie informatique à l’égard de l’usager : s’agit-il de rentabiliser ou d’améliorer le service rendu ? D’oeuvrer à une cohérence des pratiques ou de les contrôler ? Le sentiment d’être réduit à celui qui « fait des bâtons » est assez couramment entendu de la part de ceux et celles qui s’interrogent sur le sens et l’utilité de leur pratique.

Toute la difficulté vient ici du bouclage que le travail prescrit semble pouvoir opérer sur le travail réel. Cette conceptualisation, initiée par la psychologie du travail et largement diffusée par le courant de la psychodynamique du travail, met en effet en évidence le fait que dans tout travail il y a une part prescrite (les exigences formalisées attendues à l’endroit du professionnel) et une résistance à cet ordonnancement pré-établi (c’est-à-dire, au-delà des procédures, tout ce que dans le travail réel le professionnel doit mobiliser de ressources personnelles, relationnelles, d’inventivité…). La rationalisation à outrance, l’illusion d’une satisfaction immédiate à combler (dans la logique du clientélisme) non seulement dépossèdent le professionnel de ses capacités à penser et investir son activité, mais de surcroît peuvent générer des positions intersubjectives de rejet (à l’endroit des « incasables » ou des « casse-pieds ») ou de toute puissance (déniant à l’interlocuteur un quelconque savoir sur ses attentes et les moyens d’y parvenir).

2-5 Le poids des responsabilités

Le professionnel, en tant qu’il doit pouvoir répondre de ses actes (c’est le propre de la responsabilité) peut être pris dans un jeu paradoxal. Un management arc-bouté sur les seuls résultats peut abandonner un peu trop rapidement à ses salariés la gestion des complications quotidiennes rencontrées sur le terrain (auxquelles les dits salariés, eux, ne peuvent se soustraire) comme autant d’épiphénomènes. Le professionnel, qui n’a par contre que peu de poids quant aux objectifs assignés et aux ressources nécessaires, est ainsi renvoyé à lui-même quant à sa responsabilité sur les résultats obtenus.

Face à ceci, deux modes de réactions extrêmes sont envisageables : soit que par excès de responsabilisation (celle dont il se dote) le professionnel se sente écrasé par ce poids et se culpabilise à outrance, pour « malgré tout » y arriver (au risque de l’implosion), soit qu’il reporte sur l’organisation l’entière responsabilité des actions à mener (pour atteindre cet idéal qu’elle a décrété) et qu’il s’inscrive alors résolument dans la logique des chiffres, jusqu’à tricher avec ceux-ci. Ceci d’ailleurs peut être le lot de chacun, à tous les niveaux de l’établissement. L’affaire ENRON est en cela intéressante en ce qu’elle ne consistait pas en la tricherie d’un seul petit délinquant, mais renvoyait à l’ensemble des « arrangements » à tous les étages de l’entreprise au regard d’exigences inatteignables. Outre que ces manipulations contribuent à faire monter les surenchères quant aux résultats, comme nous le disions plus haut, cela peut générer également divers ressentis. Si le profil du « joueur » est parfois rencontré, où la transgression est vécue sur un mode banalisé, la « fin justifiant les moyens », c’est le plus souvent la honte ou la lâcheté qui prédominent face à des actes qui vont à l’encontre des valeurs éthiques de l’individu, complice malgré lui d’un système qu’il réprouve.

Plus qu’ailleurs en effet, le travail en relation avec autrui impose une réflexion éthique sur la portée de ses actes, c’est-à-dire non seulement le comment on opère, mais aussi le pourquoi et avec quelles conséquences. Cela suppose aussi de pouvoir inscrire son action dans une temporalité : qui comprend un passé, une origine à l’action que l’on mène, aux valeurs qui la fondent ; un présent, qui est celui de la rencontre avec l’autre ; et un futur qui est celui d’une construction en marche, dont on doit être en capacité de juger les impacts sans pouvoir prétendre les mesurer tous. Viser l’efficacité, la rentabilité à la lumière du court terme comme c’est trop souvent le cas dans l’urgence du quotidien professionnel, non seulement méconnaît la nécessité de « laisser du temps au temps » (pour accompagner les passages de transition professionnelle par exemple), mais fige également l’intervention dans un espace de l’immédiateté, qui, au pire, peut se révéler sans perspectives.

En guise de conclusion : du chiffre au verbe…

Le totalitarisme méconnaît le temps, fait table rase du passé en le réaménageant à sa guise. Il méprise le Sujet, le décervelle et l’uniformise en le tenant sous surveillance constante. Sa langue est univoque, sa morale arbitraire, sa science exacte et son système clos sur lui-même. Dans ce monde terrible, décrit par Georges ORWELL au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, il n’y a pas d’issue possible. Poussées à l’extrême, la dictature de l’urgence, la standardisation des procédures, la réification du chiffre, la folie d’un système qui s’autoalimente aboutissent à un paysage qui nous évoque cette fiction. Pour tenter d’y échapper, il est indispensable de permettre la confrontation de plusieurs systèmes d’interprétation à propos de l’évaluation d’une part, et de la notion d’insertion professionnelle d’autre part.

Il convient dès lors de redonner la parole :

  1. aux statisticiens, qui dénoncent l’illusion d’une transparence qui serait spontanément produite par la collecte des indicateurs, que les journalistes paresseux ou les hommes politiques pressés, brandissent comme autant de preuves. L’évaluation est d’abord une démarche, avant que d’être une technique ;

  2. aux institutions, à tous les niveaux de la hiérarchie ou de l’administration, afin qu’elles puissent intervenir dans la manière dont les programmes politiques peuvent se décliner en termes d’objectifs et de moyens (en ce sens, l’axe mission d’observatoire et expertise pour les Missions locales dans le cadre de la CPO par exemple est une ouverture qu’il conviendrait de ne pas négliger) ;

  3. aux politiques qui défendent l’idée que l’économie financière ne peut être la seule mesure du bien public ;

  4. aux usagers, au travers de collectifs représentatifs, afin qu’ils puissent enrichir de leur place les modalités d’actions déclinées sur le terrain ;

  5. aux individus, qui dans le cadre de la relation avec les professionnels doivent pouvoir être entendus comme personnes, et non pas seulement comme des cas à traiter ;

  6. aux professionnels enfin, dans le cadre d’une organisation du travail qui permette la mutualisation des réflexions et des pratiques, l’interrogation des valeurs et projets de l’institution pour y favoriser des manières d’agir concertées et dynamiques.

Evaluer l’évaluation est un impératif, coûteux en temps et en énergie. C’est à ce prix, cependant, que la problématique de l’insertion pourra peut-être émerger des statistiques.

Brigitte Renault-Delalande

Résumé

L’évaluation de l’insertion socioprofessionnelle se résume trop souvent à l’évaluation quantitative de programmes ou dispositifs d’insertion. L’apparition récente de l’évaluation des politiques publiques, inscrite dans un souci de rationalisation financière, oriente fortement l’ensemble des discours tant des décideurs que des institutions. La fixation sur les résultats  chiffrés contribue à figer ce qui devrait être un processus dynamique, où la condition de production même des données est à interroger. A défaut de s’inscrire dans cette perspective, c’est le cœur même de l’intervention des professionnels qui est parfois attaqué, au détriment de ceux-ci et des usagers des services. En évitant l’écueil qui consisterait à remplacer la réification du chiffre par une idéologie de l’insertion, il convient de repenser l’évaluation dans sa dimension stratégique, en redonnant la parole à l’ensemble des acteurs impliqués.